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認定コンサル コラム 第30回

人材育成の難問

北見 亨(認定コンサルタント)

最近は先輩が後輩を育てないという現象が少なからず企業内で起こっています。
スキル標準導入以前の深刻な問題です。
OJTトレーナー制度なども盛んに取り入れていますが、うまく機能していない事が多くの会社の現状ではないでしょうか。何故このようなことが起こっているのでしょうか。
各社の人材育成担当者に聞いてみると、同じような悩みを抱えているようです。

今までの日本の企業では、昭和50年代までは、成長期にあり、人は背を見て育つなどといわれて人が勝手に育ってきました。しかし、それ以降、背を見ることが少なくなりました。先輩社員たちは、それでも背を見てくれるだろうと思ってわが道を進んでいました。
その結果、先輩社員たちは、ずっとその姿勢で来たために技術の伝承もうまくいかずに定年を迎えそれでも、伝承者がいないために退職後の雇用延長が続いています。場合により70歳を過ぎても退職する事が出来ない事態を招いています。

また、成長期から成熟期に移る企業では、今まで通りの育成方法とは異なってきています。
成長期は、いけいけどんどん型のリーダーシップで部下は勝手に育ちました。

ところが成熟期を迎えている企業では、この方法は使えません。次の成長に向かうために部下の率先的なアイデア等の収集が必要不可欠になります。しかし、いけいけどんどん型のリーダーシップで、『俺についてこい!』とやってきてしまった過去があり、
『さて、これからは君たちの時代だ!』といっても、後輩や部下からは、新しいアイデアや技術が出てきません。まして、指示されなければ出来ないという悪い面も出てきています。

では、こうした企業風土になってしまった会社を早急に立て直すには、どうすべきでしょうか。一朝一夕には出来ません。まずは、指示されれば出来る社員たちを自分から
率先して新しい仕事を創出するアクションを起こせる力を付けなくてはいけません。では、どのようなアクションが成功に導く鍵となるのでしょうか。

私は以下のことが重要と考えます。
1.技術の伝承
・組織は縦割りですが、横断的にやりたい人を募り技術の伝承を促進させる。
・技術の伝承を記録(ビジュアルな動画等で)として保存し、後輩がいつでも学べる体制を作る。
2.率先的に動く部下の育成。
・コーチング型のリーダーシップを取り入れ、部下に考えさせ、結果を出すやり方に変えていく。(思考力強化)
3.評価制度の改編。
・評価制度で、部下育成の評価ウエイトをマネージャの仕事の5割にする。こうすることで、後進の育成が自分のミッションになっていることが理解される。

こうしたことを、3年?5年かけることで、再び人が人を育てる風土が出来てくると思います。

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